Competentie-ontwikkeling is in. Ook ondernemingsraden zetten doelbewust de kwaliteiten van de individuele leden in. Twee praktijkvoorbeelden maken duidelijk hoe ondernemingsraden aan competentie-ontwikkeling kunnen doen.
Stap voor stap en bij de basis beginnen. Dat is het devies geweest van de ondernemingsraad van het distributiecentrum van de Hema in Utrecht. “Binnen de Hema is competentiemanagement eigenlijk al jaren wijd verbreid. Alleen de medezeggenschap kende dit nog niet”, zo vertelt Dick van Dillen, OR-voorzitter van het distributiecentrum (DC). “Terwijl er wel duidelijk behoefte was aan professionalisering. De centrale ondernemingsraad heeft toen besloten die handen en voeten te geven door ook binnen de medezeggenschap met competentieprofielen te gaan werken.” En toen ontstond de discussie. Want competentiemanagement was wel bekend, maar vooral bij de hogere functies binnen de Hema, zo bleek. Medewerkers met lagere functies had-den er veel minder ervaring mee. Van Dillen: “Veel mensen vroegen zich af: wat betekent zo’n competentieprofiel? Kan ik het wel? En ik ben toch gekozen door mijn achterban? Sommige OR-leden voelden de competenties als een soort bedreiging. En ondanks de uitleg bleef dat gevoel van bedreiging bestaan.”
Op basis van gelijkwaardigheid met bestuurder praten
Van Dillen en de overige leden van het dagelijks bestuur van de OR zijn gestart met een visiedocument. “Daarin hebben we uiteengezet wat we wilden. Onze insteek was dat we op basis van gelijkheid en gelijkwaardigheid met onze bestuurder wilden praten. En dat we, gebruik makend van ieders kwaliteiten, er als team sterker van wilden worden.” De OR van het Distributiecentrum zocht vervolgens een trainer met veel ervaring op het gebied van kernkwaliteiten en kernkwadranten. “Dat was voor ons een voorwaarde”, zegt Van Dillen. “Dat je iemand hebt die van wanten weet, het concept van de kernkwadranten beheerst en weet hoe je het hele proces moet doorlopen om daar te komen.” De trainer wist een veilig klimaat te scheppen, waarin openlijk kon worden besproken over ieders kwaliteiten en over irritaties die soms naar elkaar ontstaan, bijvoorbeeld als gevolg van de allergieën die bij de kernkwaliteiten horen. Over en weer ontstond er veel begrip. Verder werkte de trainer aan het onderlinge respect voor en vertrouwen in elkaar. Hij vertaalde het idee van de competentieprofielen en van de ontwikkeling van ieder OR-lid, waardoor de gedachte er achter concreet en tastbaar werd voor de OR-leden.
Van Dillen en de overige leden van het dagelijks bestuur van de OR zijn gestart met een visiedocument. “Daarin hebben we uiteengezet wat we wilden. Onze insteek was dat we op basis van gelijkheid en gelijkwaardigheid met onze bestuurder wilden praten. En dat we, gebruik makend van ieders kwaliteiten, er als team sterker van wilden worden.” De OR van het Distributiecentrum zocht vervolgens een trainer met veel ervaring op het gebied van kernkwaliteiten en kernkwadranten. “Dat was voor ons een voorwaarde”, zegt Van Dillen. “Dat je iemand hebt die van wanten weet, het concept van de kernkwadranten beheerst en weet hoe je het hele proces moet doorlopen om daar te komen.” De trainer wist een veilig klimaat te scheppen, waarin openlijk kon worden besproken over ieders kwaliteiten en over irritaties die soms naar elkaar ontstaan, bijvoorbeeld als gevolg van de allergieën die bij de kernkwaliteiten horen. Over en weer ontstond er veel begrip. Verder werkte de trainer aan het onderlinge respect voor en vertrouwen in elkaar. Hij vertaalde het idee van de competentieprofielen en van de ontwikkeling van ieder OR-lid, waardoor de gedachte er achter concreet en tastbaar werd voor de OR-leden.
Logische taakverdelingen in OR ontstaan
Als team heeft de OR van het Hema Distributiecentrum zich ontwikkeld, meent Van Dillen. “We zijn er beslist sterker uitgekomen. Alles kan en wordt nu gezegd. Zonder dat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen en zonder dat het ze moeite kost de zaak van de persoon te scheiden. De leden spreken elkaar aan, bijvoorbeeld tijdens de tussentijdse evaluaties in de OR-vergaderingen. We hebben de soms toch vage kreet ‘professionalisering van de mede-zeggenschap’ concreet handen en voeten kunnen geven.”
Als team heeft de OR van het Hema Distributiecentrum zich ontwikkeld, meent Van Dillen. “We zijn er beslist sterker uitgekomen. Alles kan en wordt nu gezegd. Zonder dat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen en zonder dat het ze moeite kost de zaak van de persoon te scheiden. De leden spreken elkaar aan, bijvoorbeeld tijdens de tussentijdse evaluaties in de OR-vergaderingen. We hebben de soms toch vage kreet ‘professionalisering van de mede-zeggenschap’ concreet handen en voeten kunnen geven.”
Een ander positief gevolg vormen zijn de logische taakverdelingen die zijn ontstaan. De OR-leden spreken elkaar nadrukkelijk aan op hun kwaliteiten. “Jij bent goed in dit, ik in dat, dus laten we samen dan een koppeltje vormen om deze klus te klaren.” Wat Van Dillen ook als waardevol heeft ervaren, is dat de raad na afloop van het competentietraject nadrukkelijk naar zijn bestuurder heeft uitgesproken wat hij van de raad kan verwachten en wat de raad van de bestuurder verwacht. “Door wederzijds de kernkwaliteiten te benoemen en de daarbij behorende valkuilen, uitdagingen en allergieën, is als het ware een voorwaarde ingevuld om daarop later nog eens te kunnen terugvallen als zich een conflict mocht voordoen.”
Verankeren competentietraject
Ondanks de positieve en hoopvolle ontwikkelingen, is de toekomst van het competentietraject wat ongewis. “Omdat het distributiecentrum nu een veranderingsproject doormaakt, is de zittingstermijn van de huidige OR met acht maanden verlengd. Maar medio november 2007 treedt er echt een nieuwe raad aan”, legt Van Dillen uit. Zoals de zaken er nu voorstaan, lijkt ongeveer de helft van de huidige leden zich opnieuw kandidaat te stellen. Hopelijk zijn er onder hen ook voortrekkers van het competentietraject. “Over een jaar moet dan blijken of het competentiemanagement écht verankerd is in de OR en er voldoende enthousiasme over is om, al dan niet met hulp van buitenaf, dit onderwerp nieuw leven in te blazen en opnieuw de vruchten ervan te plukken.”
Ondanks de positieve en hoopvolle ontwikkelingen, is de toekomst van het competentietraject wat ongewis. “Omdat het distributiecentrum nu een veranderingsproject doormaakt, is de zittingstermijn van de huidige OR met acht maanden verlengd. Maar medio november 2007 treedt er echt een nieuwe raad aan”, legt Van Dillen uit. Zoals de zaken er nu voorstaan, lijkt ongeveer de helft van de huidige leden zich opnieuw kandidaat te stellen. Hopelijk zijn er onder hen ook voortrekkers van het competentietraject. “Over een jaar moet dan blijken of het competentiemanagement écht verankerd is in de OR en er voldoende enthousiasme over is om, al dan niet met hulp van buitenaf, dit onderwerp nieuw leven in te blazen en opnieuw de vruchten ervan te plukken.”
OR op hoger niveau brengen
Bij TNT Post Pakketservice ligt het competentie ontwikkelingstraject op dit moment even stil. OR-voorzitter Rein Wiegman: “Helaas speelt zich nu binnen de raad een vakbondspolitie-ke tweestrijd af. Een deel wil wel verder met de competenties en competentie-ontwikkeling, een ander deel niet.” De strijd is niet ontstaan door het competentietraject. Wiegman: “Er waren andere aanleidingen, zoals de verwachtingen over taakverdelingen, maar die hebben zich vervolgens geuit in het competentietraject.”
Bij TNT Post Pakketservice ligt het competentie ontwikkelingstraject op dit moment even stil. OR-voorzitter Rein Wiegman: “Helaas speelt zich nu binnen de raad een vakbondspolitie-ke tweestrijd af. Een deel wil wel verder met de competenties en competentie-ontwikkeling, een ander deel niet.” De strijd is niet ontstaan door het competentietraject. Wiegman: “Er waren andere aanleidingen, zoals de verwachtingen over taakverdelingen, maar die hebben zich vervolgens geuit in het competentietraject.”
Ongeveer een jaar geleden is de ondernemingsraad van TNT Post Pakketservice met het traject gestart. Er waren net verkiezingen geweest en enkele leden – onder wie Wiegman – vroegen zich af of het allemaal wel goed zou gaan. “Vaak zie je dat een paar mensen het werk doen en hun mond opentrekken, terwijl veel anderen achterover leunen. Wij wilden een raad, waarin iedereen zou meedoen. En dat betekende dat de OR op een breder en hoger niveau moest worden gebracht. We hebben ons idee voorgelegd aan de overige raadsleden en die stemden ermee in ons te richten op competentie-ontwikkeling.” De OR schakelde vervolgens zijn cursuspartner Stavoor in. “Onze twee trainers zijn met een voorstel gekomen. De essentie daarvan was: wat is competentie-ontwikkeling en wat kan en wil de ondernemingsraad ermee?”
Openheid en zelfkennis
De eerste cursus voor de nieuwe OR van TNT Post Pakketservice startte met de vragen: waar staan we nu en wat hebben we in de toekomst nodig? Vervolgens werd per OR-lid gekeken naar haar of zijn kwaliteiten en vaardigheden. Welke competenties heeft het OR-lid in huis en welke wil zij of hij ontwikkelen? Deze vragen vergen nogal wat openheid en zelfkennis van de OR-leden, merkte Wiegman. “En de volgende stap, waarbij ieder haar of zijn mening moest geven over de anderen en hun kwaliteiten, was nóg ingewikkelder.” Toch zette de raad door. En dat resulteerde in een concreet plan van aanpak met tien stappen voor het vervolg van het traject. Helaas is het daarbij totnogtoe gebleven. Wiegman: “Eén van de eerste stappen was dat wij na een OR-vergadering een 360-graden-feedbacksessie zouden houden. Maar ondanks het commitment dat iedereen tijdens de cursus had uitgesproken, bleek tijdens die bijeenkomst het animo daarvoor te klein te zijn. Wellicht zijn sommige OR-leden bang zich bloot te geven.”
De eerste cursus voor de nieuwe OR van TNT Post Pakketservice startte met de vragen: waar staan we nu en wat hebben we in de toekomst nodig? Vervolgens werd per OR-lid gekeken naar haar of zijn kwaliteiten en vaardigheden. Welke competenties heeft het OR-lid in huis en welke wil zij of hij ontwikkelen? Deze vragen vergen nogal wat openheid en zelfkennis van de OR-leden, merkte Wiegman. “En de volgende stap, waarbij ieder haar of zijn mening moest geven over de anderen en hun kwaliteiten, was nóg ingewikkelder.” Toch zette de raad door. En dat resulteerde in een concreet plan van aanpak met tien stappen voor het vervolg van het traject. Helaas is het daarbij totnogtoe gebleven. Wiegman: “Eén van de eerste stappen was dat wij na een OR-vergadering een 360-graden-feedbacksessie zouden houden. Maar ondanks het commitment dat iedereen tijdens de cursus had uitgesproken, bleek tijdens die bijeenkomst het animo daarvoor te klein te zijn. Wellicht zijn sommige OR-leden bang zich bloot te geven.”
Op dit moment ligt het competentie-ontwikkelingstraject stil. “Eerst moet de ‘richtingenstrijd’ worden opgelost”, aldus Wiegman. “Hopelijk kunnen we dan weer op cursus, om de volgende hobbel te nemen. Maar daarvoor is het wel noodzakelijk dat iedereen vertrouwen in elkaar heeft.”
- Begin bij het begin: wat was/is ieders drijfveer om in de OR te stappen?
- Zonder onderling respect en vertrouwen kan de OR niet werken aan competenties en competentie-ontwikkeling
- Start met de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’pen) van de OR-leden. Het teamontwikkelingsplan (TOP) voor de gehele OR volgt dan vanzelf.
- Zorg voor een stabiele ondernemingsraad. En zorg ervoor dat er binnen de raad overeenstemming is om met competenties en competentie-ontwikkeling aan de gang te gaan.
- Bespreek goed in de raad wat een traject van competentie-ontwikkeling inhoudt. Waarover heb je het precies? Wat betekent zo’n traject voor de raad en voor de individuele OR-leden?
